دانلود مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک

اختصاصی از فی توو دانلود مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 

شیوه های مدیریت استراتژیک
در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

1- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح کمی از تلاش در گسترة سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت کافی توسط مدیر.
ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشکال جدی این شیوه آن است که انگیزه ی کارکنان را کاهش می دهد. کارکنانی که احساس می کنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای کوچکتری که در محیط با ثبات فعالیت می کنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمرکز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم کار مدیریت استراتژیک در دو مرحله تفکر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمرکز بر جنبه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از کارکنان.

2- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح کمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لکن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حرکت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این کار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمرکز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و کنترل و یاری گرفتن از دیگر تکنیکهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است که سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می کند. از آنجا که ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به کار می رود، این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشکل تر به کار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد که می تواند کاربردش را برای سازمانهای کوچکتر در محیطهای با ثبات محدود کند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط کمکی نمی کند و از آنجا که این شیوه اعمال استراتژی را به شکل کل به جزء طلب می کند، در معرض همان مشکلات انگیزه ای است که شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

3- شیوه مشارکتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی که دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه که تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح کنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ای است که از درک خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینکه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می کند.
شیوه مشارکتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی که پیشتر اشاره کردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی که با مشارکت مدیران نزدیک به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند کیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی که مشارکت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای کارآمد استراتژی را افزایش می دهد.
گرچه شیوه ی مشارکتی ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد کند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت که استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد که دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممکن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر کاهش دهد. از یک سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود کمتر خیالی و بیشتر محافظه کارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به استراتژی شود که توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیک، کمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممکن است آنقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.
در نهایت یک ایراد اساسی، شیوه مشارکتی آن است که از نظر سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب کنترل متمرکزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفکران و مجریان را حفظ می کند و در استفادة کامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی کند.

4- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان که فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی کنند، سازمان را هدایت می کند. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستورالعملهای کلی صادر می کند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می کند. طیف ابزارهای اجرایی بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تکنیک ها چیزی است که می توان آن را کنترل دسته سوم نامید. کنترل دسته اول نظارت مستقیم است، کنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و کنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.
شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشارکت نماید. به نظر می رسد که شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی که منابع کافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یک نظام ارزشی پشتیبانی کننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می کند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است که حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1- فقط در سازمانهایی که عمدتاً متشکل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.
3- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشکل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
5- سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع کوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می کنند.

5- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری که شیوه ی پویا را انتخاب می کند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمرکز نمی شود بلکه بر تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمرکز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1- به جای آنکه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یک گروه کارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حرکت داده می شود.
2- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های کارکنان را یعنی تصور کارکنان از اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد شکل می دهد.
4- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یک قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می کند تا اینکه مانند یک استراتژی برتر عمل کند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی را که هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درک کند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از کنترل خود بکاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
1- مدیران رده میانی را تشویق می کند استراتژیهای موثری تدوین کنند و به آنها فرصت می دهد که تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
2- استراتژیهایی از جانب کارکنان و مدیران صورت می گیرد که شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیک دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.
به هر حال این شیوه نیاز به این دارد که برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع کار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی که با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شکست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی که به سیستمهای متمرکز بالا و پایین عادت کرده است به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشکل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینکه شیوه ی پویا مشخص نمی کند مدیرانی که مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا کنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که دارای فعالیتهای پویا هستند.(15)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیک
با توجه به نقش اساسی و تعیین کنندة فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و کارکنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.
در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین کننده نیست، بلکه باورها و فرهنگ مدیران، کارکنان، ارباب رجوع و کل جامعه تعیین می کند که در جامعه ای با این فرهنگ، باید به کدامین نحو مدیریت کرد. لذا گفتنی است که نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند که در زادگاه خود کاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت کافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد کرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن کرد که با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینکه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد کرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده کرد.
یکی از مطالعات نسبتاً جامعی که به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، کنترل و نظارت در دو کشور ژاپن و آمریکا پرداخته، مدل کونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تکمیل شده است. این بررسی نشان می دهد که تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد که معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی که در همه مکان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت کاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت کرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیک

1- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیک، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را که به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را که وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درک کنند.

2- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیک، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی که علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی که سازمان انتخاب کرده است.
پس از آنکه مدیریت یک تحلیل محیطی را به منظور مشخص کردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأکید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح کند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند که مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درک نماید و فرایند مؤثر و کارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی که به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

3- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیک، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور کاری که هدف از آن تضمین این مسأله است که سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است که منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأکید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی که محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهکارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی کند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویکردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را کاملاً درک کنند.

4- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است که به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیک پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود که از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فکر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یک استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینکه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟
• چه مهارتهایی برای مدیران که امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا کنند ضروری است؟
• و یک مدیر از چه رویکردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی کند؟
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد.

5- کنترل استراتژیک
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد. برای اجرای موفقیت آمیز کار کنترل استراتژیک، مدیران باید روند کنترل استراتژیک و نقشی را که حسابرسی استراتژیک (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می کند درک کنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینکه چگونه این سیستم ها می توانند روند کنترل استراتژیک را کامل کنند، آگاهی داشته باشند. کیفیت روند مدیریت استراتژیک در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد که این روند مبتنی بر آن است.(17)
بسترهای اجرای مدیریت استراتژیک
بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (9)
عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی با تأکید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (10)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
ج) مهارت نظارت (11)
عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند که سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (12)
عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکلات در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادی را که در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.{18}

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   19 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله نوآوری‌های مالی

اختصاصی از فی توو دانلودمقاله نوآوری‌های مالی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
نیروهای اقتصادی، سیاسی، و تغییرات قوانین و جهانی شدن به سرعت محیط رقابتی سازمان‌ها را تغییر می‌دهند. در چند دهه گذشته سازمان‌ها با تغییرات ساختاری بسیاری مواجه بوده‌اند. بازارهای مالی[1] نقش عظیمی در هدایت مسیر این تغییرات ایفا کرده‌اند. حجم عظیمی از تصاحب‌ها در دهه 60 میلادی و سپس تجزیه شدن شرکت‌های عظیم در دهه‌های 70 و 80، موج وحشتناک ورشکستگی‌ها در آغاز دهه 90 میلادی، جنبش جدید ادغام وبسیاری دیگر از مسایلی که در گذشته برای سازمان‌ها اتفاق افتاده است و اکنون نیز پیش روی سازمان‌ها قرار دارد؛ علاوه بر مسایل تکنولوژیک ریشه در مسایل مالی دارد. وجهی که متاسفانه در کشور ما هنوز در تفکرات سنتی تحلیل هزینه-فایده[2] به سر می‌برد و هنوز به جنبه‌های افزایش بهره‌وری، کارآیی و هم‌افزایی نوآوری‌های مالی[3] توجه نشده است. تغییر نرخ ارز، تغییر قیمت کالاهای اساسی[4]، نرخ بالای تورم و تغییرات نرخ بهره، شرکت‌ها را با ریسک‌های بسیاری مواجه کرد. رواج ابزارهای نوین مالی در دهه 70 و 80 بستری برای مدیریت این‌گونه ریسک‌ها برای شرکت‌ها ایجاد کرد. این نوشتار، به بررسی ابعاد نوآوری‌های مالی، علل و پیامدهای آن در دو قسمت تغییرات ساختاری سازمان‌ها و ابزارهای نوین مالی خواهد پرداخت و لزوم ایجاد تفکری نو در سازمان‌های ایرانی را یادآور خواهد شد.

تغییرات ساختاری سازمان‌ها
در دهه 60 میلادی بسیاری از شرکت‌های سهامی عام[5] توسط شرکت‌های بزرگ تصاحب شدند. در این دوران تفکر "بزرگ قدرتمند است[6]" بر مدیران حکمفرما بود. هر شرکتی که با مشکلات مالی (و به خصوص نقدینگی) مواجه می‌شد از طریق شرکتی دیگر تصاحب[7] می‌شد. بسیاری از این شرکت‌ها مدل‌های کسب و کار و حتی بازار خوبی در اختیار داشتند و اگر می‌توانستند به حیات خود ادامه دهند، در آیند‌ه‌ای نزدیک به سازمانی سود‌آور تبدیل می‌شدند؛ اما مشکلات مالی و به خصوص سررسید بدهی‌ها، آن‌ها را به سمت بلعیده شدن می‌برد. شرکت‌های تصاحب کننده به این امید که بتوانند مشکلات کوتاه مدت این‌گونه سازمان‌ها را حل کنند، مدیریت آن‌ها را در اختیار می‌گرفتند و لذا بدهی‌ها هم به شرکت تصاحب کننده، منتقل می‌شد. از این رو این دوره را عصر شرکت‌های ترکیبی اهرمی[8] می‌گویند (D. Chew, Jr, Stern Stewart & Co. ). در اثر همین موج تصاحب، شرکت‌های بسیار بزرگی ایجاد شدند که حوزه فعالیت متمرکز و مشخصی نداشتند. بعدها همین عدم تمرکز، مشکلات بسیاری برای این سازمان‌ها ایجاد کرد.
در دهه 70 یکی از ابزارهای مهم وارد بازارهای مالی شد. تا پیش از این دوران شرکت‌های کوچک قابلیت قرض‌گیری از بازارهای مالی را نداشتند. اما در پایان دهه 70 و با رواج اوراق قرضه بنجل[9] شرکت‌های کوچک و ریسکی نیز توانستند با نرخ بهره بالاتر اوراق قرضه صادر کنند و منابع مالی مورد نیاز خود را از بازار فراهم کنند. از طرفی junk Bondها امکان حضور سرمایه‌های کوچک را نیز در بازار پول و سرمایه ایجاد کرد. این اوراق که با نرخ بهره بالاتری نسبت به اوراق قرضه معمولی صادر می‌شد باعث رشد بسیاری از شرکت‌هایی شد که در صنایع پر ریسک و سرمایه‌بر فعالیت می‌کردند. (Micheal Jensen(1993))
پیش از این نیز ذکر کردیم که عدم تمرکز فعالیت شرکت‌ها، موجب عدم بهره‌وری آن‌ها شده بود. در حقیقت شرکت‌های زیر مجموعه سازمان‌های بزرگ از دور هدایت و راهبری می‌شدند. تخصیص بهینه منابع صورت نمی‌گرفت و بسیاری از زیرمجموعه‌ها به ورطه زیان افتاده بودند. مازاد ظرفیت‌ها منابع بسیاری را تلف می‌کرد. تغییرات تکنولوژیک و گسترش ظرفیت‌ها نیز برمشکل مازاد ظرفیت‌ها افزوده بود. نگرانی از رکود اقتصادی و کاهش تقاضا هم شرکت‌ها را با چالش مواجه کرده بود. در دهه 80، شرکت‌ها به منظور رفع مشکلات بهره‌وری و همچنین رفع ظرفیت‌های مازاد که علاوه بر سازمان‌ها، هزینه‌های بسیاری را بر اقتصاد نیز تحمیل می‌کرد، به تغییر ساختار[10] پرداختند. شرکت‌های غیر بهره‌ور و زیان‌ده به روش‌های گوناگون از بدنه سازمان‌های بزرگ خارج می‌شدند و به کارکنان، مدیران و Company Raider[11]ها واگذار می‌شدند. این دهه اوج نوآوری‌های مالی بود و دانش مهندسی مالی در این دوران به اوج شکوفایی خود رسید. بسیاری از روش‌های واگذاری به گونه‌ای بود که شرکت‌ها از طریق وام‌گیری خریداری می‌شدند. در این روش‌ها خریدار، شرکت را از طریق وام کلان در اختیار می‌گرفت و سپس از طریق جریان وجوه نقد حاصل از فعالیت شرکت، اقساط وام را باز پرداخت می‌کرد. در این روش‌ها که به روش‌های اهرمی شهرت یافتند، شرکت با بدهی‌های سنگینی مواجه می‌شد. روش‌هایی مثل خرید اهرمی[12]، خرید اهرمی توسط مدیران[13] (که در آن خریداران مدیران شرکت بودند.)، Divestitures (روش‌هایی که در آن شرکت‌ها دارایی‌های غیر بهره‌ور خود را می‌فروختند و به این ترتیب ترازنامه خود را سبک می‌کردند.) و Spin-off (که در آن سهام شرکت‌های کوچک به مدیران شرکت‌های مادر تعلق می‌گرفت و این در حقیقت نوعی وام‌گیری بود) در این دوران رواج بسیاری داشتند (D. Chew Jr., S. Stewart & Co.). روش‌های تجدید ساختار به دلایل متفاوتی موجب افزایش کارآیی و بهره‌وری شرکت‌ها می‌شد که از آن‌جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. تمرکز فعالیت‌های شرکت باعث شد که تخصیص منابع به نحو کارآتری صورت بگیرد.
2. مدیران به علت ترس از بلعیده شدن شرکتشان به اداره بهتر امور شرکت پرداختند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  8  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله شرحی متفاوت بر غزلِ « طربنامۀ عشق» حافظ

اختصاصی از فی توو دانلودمقاله شرحی متفاوت بر غزلِ « طربنامۀ عشق» حافظ دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

کلام نخست:
تحقیقاتی که در بارۀ حافظ بعمل آمده است از حدود شرح دیوان ، ایهامات ، تشبیهات ، تمثیل ، و استعارات و مختصری درباره مکتب و مَشرب و جهان بینی خاص او فراتر نمیرود . در مقایسه با مکتب و فلسفه و غزلیّات عارفانه او که به حد ایجاز رسیده است و او را برای همیشۀ تاریخ جاودانه ساخته است -اینهمه ، جز مقدّمه و الفبای حافظ شناسی چیز دیگری نمی تواند باشد بی گمان بحث و صحبت درباره حافظ بسیار سخت است بخصوص اگر قرار باشد پا را فراتر گذ ارد و هر آنچه را که از حافظ و مکتب حافظ مایه میگیرد مورد مداقّه قرار داد. درباره ماهیّت فلسفی، علمی، اخلاقی و اجتماعی حافظ –تصوّف خاصّ و عرفان عاشقانه و مشرب ملامتی و قلندری او – اصول مکتب رندی – اصطلاحات و رموز دیوان او – آنچه تا کنون موضوع بحث اندیشمندان بوده است بقدری ناکافی و به اختصار بوده است که این باور را بوجود میاورد که حافظ و مکتب او بخوبی و به اندازه کافی شناسانده نشده است و رسالت عظیمی را که ادبا و محققان کوشا بر عهده دارند آنطور که باید و شاید به انجام نرسانیده اند .
شناختن حافظ تنها با بر پایی یک نهضت علمی و ادبی میسر میگردد تشنگان وادی عشق و ادب ، علمداران این نهضت خواهند بود شراره های این نهضت عظیم را بزرگانی چون شهریار بر افروخته اند . شهریار باور داشت که حافظ ، شعر قدیم را به کمال رسانده است شهریار نیز از جمله مردان گرانقدری است که پیرو حافظ بوده و به سبک و سیاق او شعر سروده است . گوته درباره او میگوید : دیوان شرقی را در وصف حافظ سروده ام و اعتراف میکند که عشق را تنها از حافظ میتوان فرا گرفت . زبان عشق حافظ دلهای هر آنکه را با غزلیات او آشنایی دارد به وجد میآورد و شوری می آفریند که زیبایی آنرا نهایتی نیست .
حریم عشق را درگه بسی بالاتر از عقل است کسی آن آستان بوسد که جان در آستین دارد
سرّ عظمت ومحبوبیت حافظ درشوری است که ازاشعارش میبارد . در حرارتی است که از غزلیاتش می تراود. در اسراری است که در دیوانش مستور است . گوته ، قافله سالار ادبیات غرب می گوید : وقتی دوّاوین شعرای جهان را در کتابخانه ام می چینم همیشه دیوان حافظ را در بالای همه قرار میدهم چون میترسم حرارت اشعارش آثار دیگر و کتابهایم را بسوزاند . بعقیدۀ حافظ راز عشق دریافتنی است نه آموختنی .
حافظ عقل را وسیله ناقصی میداند که بر پایه طبیعت قرار گرفته است و قادر به درک ماوراء طبیعت و جهان علوی نیست . بعقید او تنها راهی که میتوان از حضیض خاک به اوج افلاک رسید و چون قطره ای در دریای ابدیت فانی شد و بی پرده بوصال جانان و درک جمال بی حجاب او نائل گشت عشق است و بس . حافظ عشق را التهاب و انجذاب و حرکت بسوی معبود مطلق و تأ ثر و شیفتگی در برابر سرچشمه حسن ازلی میداند 1.
در طول ادوار و سالیان گذشته ، حافظ شناسان و آشنایان خواجه همواره سعی در شرح و بسط غزلیات دلنشین وی داشته و هر یک با شناخت و بضاعت ادبی خویش، حافظ را شناسانده است.
چندان بیراه نخواهد بود در این مقال به نمونه ای از شرح غزل باشکوه« طربنامۀ عشق» حافظ بقلم یکی از اساتید ادبیات کشور بپردازیم:
در ازل پرتو حسنت ز تجّلی دم زد عشق پیدا شد و آتش به همه عالم زد
در روز نخست فروغ حسن تو ای محبوب ازلی آهنگ ظهور و جلوه گری کرد ، از این نمایش جمال عشق پدید آمد و چون عشق زاده حسن است، جهان را در شور افکند و همه را در آتش خود سوخت .
جلوه ای کرد رخت ، دید مَلَک عشق نداشت عین آتش شد از این غیرت و بر آدم زد
جمال تو نمایان شد ، ابلیس دید ، چون در فطرتش عشق نبود تا تو را عاشقانه بپرستد ، از شدّت رشک مانند آتش سوزان شد و راه بر دل آدم زد و به گمراه کردنش پرداخت ( تلمیحی دارد به آیه 16 سوره اعراف = شیطان : حال که مرا نومید ساخته ای ، من هم ایشان را از راه راست تو منحرف می کنم آنگاه از پیش و از پس و از چپ و از راست بر آنها می تازم و بیشترین شان را شکر گزار نخواهی یافت ) .
عقل میخواست کزان شعله چراغ افروزد برق غیرت بدرخشید و جهان بر هم زد
خرد مصلحت جو مایل بود که از آن درخش ایزدی چراغ خود را فروغی بخشد و سودی جوید ، برق رشک عشق تابان شد و شوری بپا کرد و جهان را دگرگون ساخت .
مدّعی خواست که آید به تماشا گه راز دست غیب آمد و و بر سینه نا محرم زد
عقل مصلحت اندیش به ادّعای رقابت با عشق خواست که در معرض اسرار غیب گام نهد ، دست نهان حق نمایان شد و برسینه خرد که راز دار غیب نمیتوانست باشد ، کوفت و اورا دور کرد .
دیگران قرع قسمت همه بر عیش زدند دل غمدید ما بود که هم بر غم زد
جز دل محنت کشیده ما که غم عشق را برگزیدو درصف عاشقان بلا کش درآمد،دیگران بهره مطلوب خودرا درزندگی خوش وآسوده جستند .
جان علوی هوس چاه زنخدان تو داشت دست در حلق آن زلف خم اندر خم زد
روح قدسی یا جان پاک می خواست که چاه ذقن تورا ببیند بکنایه یعنی خواستار وصال تو بود ، ناگزیر در چنبر گیسوی دراز شکن بر شکن تو دست آویخت ، مقصود آنکه جان از جهان برین به جهان فرودین یا عالم کثرت آمد ، چه جان را در قالب تن برای عشق ورزی با تو آفریده اند .
حافظ آنروز طرب نامۀ عشق تو نوشت که قلم بر سر اسباب دل خرّم زد
حافظ آن زمان نامۀ شادی فزای عشق تو را به نگارش آورد که بر سرو سامان دل شاد خود قلم محو کشید و به غم تو دل خوش کرد .
* * *
اما تحقیقات ، مطالعات و پژوهش های بعمل آمده توسط نگارنده مؤید این مطلب است که غزل فوق ورای این تفاصیل بوده و اسرار پیدا و پنهان بسیاری در آن نهفته است. در این مقاله به شرح و توضیح غزل « طربنامۀ عشق» پرداخته ام. امید است منظور و مقصود خواجه از این غزل بر همگان آشکار گردیده و این گفتار ، سرآغاز یک نهضت ادبی - علمی در شناخت بهتر « حافظ » باشد.

شرح غزل « طربنامۀ عشق » حافظ :
در ازل پرتو حسنت ز تجلّّی دم زد عشق پیدا شد و آتش به همه عالم زد
در لحظۀ آفرینش، ( چون این مصرع دلالت بر وقوع فعلی در زمانی معیّن دارد - دم زدن- حافظ اشاره به زمانی دارد که قبل از آن ، وجود و معنی ندارد - مراد از ازل ، آغاز غیر زمانی است ) عالم از فروغ و پرتو حسن ( کمال و جلال و جمال ) خداوند متجّلی و پدیدار گشت( ظهور یافت ) و عشق بی پایان الهی بر آن تابیدن گرفت. یعنی خدا بود و دیگر هیچ نبود ، خلقت هنوز قبای هستی بر عالم نیاراسته بود تا اینکه مادۀ نخستین ( حالت چگالی و تراکم بینهایت ماده ) به عشق لا یزال الهی آراسته گشت . دچار انفجار و آتش شد ( آتشگوی نخستین ) و عالم را تشکیل داد .
بزرگترین سؤال فیزیکدانان و کیهانشناسان معاصر این است که این روند چگونه و چرا آغاز شد؟ یعنی جهان کنونی ( آتشگوی آغازین ) از چه نشأت گرفت؟ طبق نظریۀ کوانتومی- جهان کنونی از خلاء نشأت گرفته است! از هیچ!.
ولی چگونه چنین چیزی ممکن است؟ مطابق نظریه های کوانتومی، خلاء همان هیچ نیست بلکه آکنده از ذرات بسیار ریز کوانتومی است! - اقیانوسی از ذرات ریز نامرئی – سؤال اساسی تر این است که:بر اقیانوس ذرات نامرئی کوانتومی، شعوری باید حاکم می بود و گرنه ساز و کار منظم نمی داشت و از حالت ناپایدار و نامرئی- به حالتی پایدار و مرئی- تلاشی نمی یافت. دانشمندان مباحث فوق هنوز پاسخ این سؤالات را نیافته اند ولی عرفان ، پاسخ و توضیحی روشن دارد : آیا «اقیانوسی از ذرات پنهان کوانتومی » توصیف علمی و فیزیکیِ « کنز مخفیأ لم اعرف » نیست؟ یعنی « گنج پنهانی ناشناخته»! بعبارت دیگر :« اقیانوس ذرات پنهان ناشناخته»، تعریف علمی « خداوند» است که همانا منشأ هستی است.
فیزیکدانان دلیل آفرینش یا بهتر بگوییم، دلیل ظهور و آشکار گشتن این «گنج پنهانی» را نمیدانند ولی عرفا به استناد حدیث کَنز، علت فاعلی و غایی جهان هستی را عشق می دانند:« فََاََحبَبتُ اَن اُعرَفَ»] چون دوست داشتم شناخته شوم. [ بیان علت فاعلی است و « لِکَی اُعرَف » ، بیان علّت غاییِ خلقت جهان است. بله ، دلیل آفرینش این بود که خداوند دوست داشت شناخته شود. حال وقتی سؤال میشود: خداوند دوست داشته توسط چه و که شناخته شود؟ پاسخ این است که « فخلقت الخلق لکی أعرف» ، پس خلق کردم مخلوقات ( خلق ) را، تا مرا بشناسند. این را خدا شناسی نامیم.
مولانا نیز معتقد است: جهان از عشق، و برای عشق پدید آمده است.
گنج مخفی بُد ، ز پرّی چاک کرد خاک را تابان تر از افلاک کرد
گنج مخفی بَد ، ز پرّی جوش کرد خاک را سلطانِ اطلس پوش کرد

* * *
ظلمت بود ، جهل بود ، عدم بود ، سرد و تاریک
و در دایره امکان هنوز تکیه گاهی وجود نداشت .
خدا کلمه بود . کلمه ای که هنوز القا نشده بود ، خدا خالق بود .
خالقی که هنوز خلا قیتش مخفی بود ، خدا رحمان و رحیم بود.
ولی هنوز ابر رحمتش نباریده بود . خدا زیبا بود .
ولی هنوز زیباییش تجّلی نکرده بود . خدا قادر و توانا بود .
ولی قدرتش هنوز قدم به حوزه عمل نگذاشته بود .
در عدم چگونه کمال و جلال و جمال خود را بنمایاند ؟
در سکوت چگونه زاییده شود ؟ در جمود چگونه خلاقیت و قدرت تظاهر کند ؟
حافظ پژوهان معتقدند: این غزل مصداق حدیثِ نبویِ ] کنت کنزا مخفیا لم اعرف، فأحببت أن أعرف فخلقت الخلق لکی أعرف...[ بوده و یقیناً حافظ ،علت آفرینش را به انگیزه عشق می داند و آنرا « حرکت حبّی » یا « انگیزش عشقی » می خواند و اگر این عشق و محبت نبود عالم به عین وجود در نمی آمد.
ابوالعلاء عفیفی نیز در کتاب « تعلیقات» خود آورده است: « حبّ ظهور حق در صور وجود، و حبّ خداوند به اینکه در آینۀ ممکنات خود را بنمایاند؛ کارساز آفرینش شد. این حبّ علت خلق عالم است و اساس حقیقی ایست که هستی بر آن استوار است و همین حبّی که مبداء وجود و اصل کل موجود است،همان است که از نظر صوفیه( و عرفا )، تنها راه معرفت به خداوند و تحقق وحدت ذاتی با اوست».
مراد از تجلّی، تجلیّات ازلی است که جنبۀ ذاتی و حبّی دارد وهمان « فیض اقدس» است و مرتبۀ «عماء». ]عماء اصطلاحی است به معنی ساحت یا شأن یا مرتبه ای که در آن نه مکانی است، نه زمانی، نه جهتی، و نه هیچ چیز – جز صرف ذات خداوند ؛ و خداوند پیش از آفرینش خلق یا تجلیّات خود در آن بوده است [ * * *
{از مَنظر « عفیفی» : فیض اقدس ، عبارتست از تجلّی ذات احدیّت بر خود در صُور جمیع ممکناتی که وجود آنها به صورت بالقوّه در ذات یا علم الهی ثبوت دارد و این نخستین درجه از تعیّنات وجود مطلق است. این تعیِّنات معقول اند و در عالم اعیان حسی وجود ندارند. بلکه صرفاً قوابل ( پذیرندگان ) وجودند؛ و این حقایق معقوله یا صُور معقولۀ ممکنات همان است که ابن عربی به آنها « اعیان ثابته » می گوید و شبیه به صُور یا مُثُل افلاطونی است } نقل از حافظ نامه، اثر بهاء الدین خرمشاهی
خداوند خواست تا عشق بی پایان خود را منتشر سازد ؛ از پر تو حسن الهی عشق زاده شد و به همراهش ماده و زمان و دایره امکان ( فضا ) و آتشگوی آغازین زاییده گشت ( آتش به همه عالم زد ) .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  16  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله کارآفرینی کارگاه تولید سیم خاردار

اختصاصی از فی توو دانلود مقاله کارآفرینی کارگاه تولید سیم خاردار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه طرح :
در این طرح به بررسی تولید سیم خاردار پرداخته شده است ، برای بررسی طرح از روش های آماری و اقتصادی و برآورد های مالی استفاده شده است ، این طرح شامل چهار فصل میباشد ، فصل اول به بیان کلیاتی از قبیل مقدمه ، تاریخچه ، مجوز های قانونی مورد نیاز ، وضعیت بازار ، میزان واردات و صادرات و ... پرداخته است ، فصل دوم به بیان روش انجام کار پرداخته است ، بازدید از واحد کاری مشابه ، نیروی انسانی ، نحوه تامین سرمایه و ... از جمله عناوین موجود در این فصل میباشد ، فصل سوم به بررسی طرح از دیدگاه اقتصادی پرداخته است ( طرح توجیهی یا BP ) ، عناوینی از قبیل نیروی انسانی مورد نیاز ، میزان سرمایه گذاری ، مواد اولیه مورد نیاز ، ماشین آلات مورد نیاز و ... از جمله عناوین موجود در این فصل میباشد ، در نهایت فصل چهارم به بیان نتیجه اجرای طرح می پردازد .

فصل اول
کلیات

1- 1 مقدمه :
محصولات مورد نظر طرح حاضر ، تولید سیم خاردار فلزی می باشد . سیم خاردار فلزی ، سیم های به هم بافته شده می باشند که تکه های سیم بصورت خار روی آن نصب می گردد . سیم خاردارها به عنوان یک مانع و حصار در محوطه ها و ساختمان ها دارای کاربرد می باشند .
شکل بافت سیم خاردارها به چند نوع مختلف می باشند که این اختلاف در نوع بافت سیم بوده و هر کدام متناسب با نیاز تولید می گردند .
سیم های خاردار عموماً در عرض 2 متر و به طول نامحدود ساخته شده و به شکل توپ در بازار عرضه می گردد .

از نقطه نظر تنوع ، سیم خاردار فلزی را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد :
• سیم خاردار ساده
• سیم خاردار حلقوی
• سیم خاردار دوبل
• سیم خاردار سنگین

هر کدام از سیم خاردار فوق براساس موارد کاربرد تولید و مورد استفاده قرار می گیرند .
قطر سیم مورد استفاده در بافت سیم خاردار از یک میلی متر به بالا می باشد . همچنین سطح سیم به منظور جلوگیری از زنگ زدگی گالوانیزه می گردد .
1 – 2 نام کامل طرح و محل اجرای آن :
تولید سیم خاردار

محل اجرا :

1 – 3 – مشخصات متقاضیان :
نام نام خانوادگی مدرک تحصیلی تلفن

1 – 6 - وضعیت و میزان اشتغالزایی :
تعداد اشتغالزایی این طرح 22 نفر میباشد.

مجوز های قانونی :
تعریف: جواز تاسیس مجوزی است که جهت احداث ساختمان ، تاسیسات و نصب ماشین آلات بنام اشخاص حقیقی و حقوقی در زمینه صنایع تبدیلی و تکمیلی بخش کشاورزی (زراعی ، باغی ، شیلاتی ، دام و طیور، جنگل و مرتع) صادر می گردد .
مراحل صدور جواز تاسیس :
1- پذیرش درخواست متقاضی صدور جواز تأسیس فعالیتهای صنعتی و تکمیل پرونده توسط مدیریت جهاد کشاورزی شهرستان و یا مدیریت صنایع کشاورزی و روستائی استان .
2- بررسی پرونده از نظر مدارک و تطبیق با مصادیق والویتهای سرمایه گذاری در واحد صدور مجوز مدیریت صنایع کشاورزی و روستائی .
3- تکمیل پرسشنامه جواز تاسیس ( فرم شماره یک ) توسط متقاضی
4- ارسال پرونده منضم به فرم شماره یک به اداره مربوطه بمنظور بررسی ، اصلاح و تائید فرم پرسشنامه جواز تاسیس با استفاده از اطلاعات طرحهای موجود ، طرحهای تیپ و تجربیات کارشناسی و ارجاع پرونده به مدیریت .
5- ارجاع پرونده توسط مدیریت به واحد صدور مجوز جهت مراحل صدور جواز تأسیس .

شرایط عمومی متقاضیان ( اعم از اشخاص حقیقی یا حقوقی ) دریافت جواز تاسیس
1- اشخاص حقیقی
- تابعیت دولت جمهوری اسلامی ایران
- حداقل سن 18 سال تمام
- دارا بودن کارت پایان خدمت یا معافیت دائم

2- اشخاص حقوقی
- اساسنامه ( مرتبط با نوع فعالیت )
- ارائه آگهی تاسیس و آگهی آخرین تغییرات در روزنامه رسمی کشور

مدارک مورد نیاز:
1- ارائه درخواست کتبی به مدیریت اداره صنایع شهرستان یا مدیریت صنایع استان.
2- اصل شناسنامه وتصویر تمام صفحات آن
3- تصویر پایان خدمت یا معافیت خدمت سربازی
4- تصویر مدرک تحصیلی و سوابق کاری مرتبط با درخواست
5- یک قطعه عکس از هریک از شرکاء
6- تکمیل فرم درخواست موافقت با ارائه طرح صنایع تبدیلی و تکمیلی
7- پوشه فنردار
8- درصورت داشتن شرکت ، ارائه اساسنامه ، آگهی تاسیس و روزنامه ، مرتبط با فعالیت مورد درخواست

اصلاحیه جواز تاسیس :
1- ارسال درخواست متقاضی توسط اداره صنایع شهرستان (متقاضی) به مدیریت و ارجاع به واحد صدور مجوز.
2- دبیرخانه در مورد تغییرات مدیریت ضمن بررسی اصلاحیه صادر و به اطلاع اداره تخصصی میرساند.
3- دبیرخانه در موردی که نیاز به کارشناسی تخصصی دارد درخواست را به اداره تخصصی جهت بررسی و اعلام نظر ارجاع می دهد.
4- اداره تخصصی پس از بررسی وتائید به دبیرخانه صدور مجوز ارجاع میدهد.
5- دبیرخانه صدور مجوز پس از تائید مدیر اقدام به صدور اصلاحیه جواز تاسیس نموده و رونوشت آنرا به بخشهای ذیربط ارسال می نماید.

تعریف:
پروانه بهره برداری مجوزی است که پس از اتمام عملیات ساختمان و تاسیسات و نصب ماشین آلات جهت تولید بنام اشخاص حقیقی و حقوقی در زمینه صنایع تبدیلی و تکمیلی بخش کشاورزی وسایر صنایع روستایی صادر می گردد.

صدور پروانه بهره برداری :
1- تکمیل فرم درخواست پروانه بهره برداری توسط متقاضی و تائید و ارسال آن توسط اداره صنایع شهرستان به مدیریت.
2- ارجاع به دبیرخانه صدور مجوز جهت بازدید کارشناسان (کارشناس تخصصی و کارشناس نواحی صنعتی و کارشناس تولید) با هماهنگی روسای ادارات تخصصی.
3- تائید رئیس اداره تخصصی و ارجاع به دبیرخانه صدور مجوز.
4- اخذ استعلام از ادارات ذیربط.
5- تهیه پیش نویس پروانه بهره برداری و تائید مدیریت.
6- صدور پروانه بهره برداری و ارسال رونوشت به بخشهای ذیربط.

مراحل صدور توسعه طرح :
1- تکمیل فرم درخواست توسعه طرح توسط شهرستان (متقاضی) و ارسال به مدیریت.
2- ارجاع به دبیرخانه صدور مجوز جهت بررسی و اظهار نظر و بازدید کارشناسان (کارشناس تخصصی و کارشناس تولید) با هماهنگی روسای ادارات تخصصی.
3- دبیرخانه صدور مجوز پس از تائید ادارات تخصصی در کمسیون بررسی طرحها مطرح می نماید و در صورت عدم تایید کمسیون به شهرستان و متقاضی اعلام مینماید و در صورت تایید از ادارات ذیربط استعلام می نماید.
4- ارجاع به اداره تخصصی جهت بررسی طرح توسعه.
5- ارجاع به دبیرخانه صدور مجوز جهت صدور موافقت با توسعه طرح پس از تایید مدیر.
6- ارسال رونوشت به بخشهای و ادارات تخصصی و سازمانهای ذیربط.

فصل دوم
روش انجام کار

گزارش مختصر بازدید از واحد ها تولیدی با خدماتی مرتبط با موضوع پروژه :
بازدید از کارخانه تولید سیم خاردار
براساس هماهنگی های بعمل آمده در بازدید از کارخانه تولید سیم خاردار به بررسی سیستم ها و دستگاه ها و ماشین آلات موجود در کارخانه پرداختیم و سیستم مدیریت و روش های تامین مواد اولیه را در کارخانه مورد ارزیابی قرار دادیم ،

جنبه های ابتکاری بودن و خلاقیت به کار رفته شده :
ابتکار و نوآوری در کلیه رشته ها می تواند عامل پیشرفت و توسعه قرار گیرد در بخش صنعت و در تولید سیم خاردار استفاده از ایده های نو و نوآوری و خلاقیت می تواند به عامل موفقیت تبدیل شود ، طراحی های گرافیکی تبلیغاتی یکی از عوامل پیشرفت و توسعه اقتصادی در کشور های صاحب سبک در صنعت می باشد ، الگوبرداری از این روشها برای معرفی کالا و محصولات می تواند به عنوان یک ایده نو مورد استقیال قرار گیرد .

فهرست تجهیزات و ماشین آلات مورد نیاز و برآورد قیمت آنها :

مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز از لحاظ مفید بودن و توانایی کار:

روشهای بازاریابی و تبلیغات جهت ( جهت فروش کالا )
در زمینه تولید سیم خاردار می توان از روش های مختلف بازاریابی استفاده نمود ، تبلیغات تلویزیونی ، استفاده از بنر های و تیزر های تبلیغاتی ، استفاده از چاپ پوستر های تبلیغاتی و ارائه روش های تبلیغاتی دیگر برای جذب بازار فروش جزئی و استفاده از روش فرد به فرد برای فروش کلی محصولات در بازار داخلی .

فصل سوم
امور مالی طرح

جدول 1 معرفی شرایط مورد نیاز برای صادرات محصولات طرح

جدول 2 ظرفیت بهره برداری تولیدکنندگان سیم خاردار در کشور

جدول 3 روند ظرفیت نصب شده تولید سیم خاردار در کشور

جدول 4 روند تولید واقعی سیم خاردار طی سال های گذشته - تن

نمودار روند تولید سیم های خاردار

فرآیند تولید سیم خاردار به صورت زیر است :

جدول 5 فهرست ماشین آلات تولید سیم خاردار

جدول 6 وضعیت طرح های در حال ایجاد تولید سیم خاردار

جدول 7 پیش بینی زمان بهره برداری از طرح های در حال اجرا

جدول 8 پیش بینی به بهره برداری رسیدن طرح های در حال ایجاد

جدول 9 روند واردات سیم خاردار طی سال های گذشته - تن

نمودار روند واردات سیم خاردار

جدول 10 پیش بینی عرضه

جدول 11 برآورد میزان مصرف سیم خاردار طی سال های گذشته

نمودار روند مصرف سیم خاردار

جدول 12 روند صادرات سیم خاردار طی سال های گذشته - تن

نمودار روند صادرات سیم خاردار

جدول 13 پیش بینی میزان تقاضای داخل سیم خاردار در آینده

جدول 14 پیش بینی قابلیت صادرات سیم خاردار در آینده

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  32  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله زندگینامه دکتر مصد ق

اختصاصی از فی توو دانلودمقاله زندگینامه دکتر مصد ق دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 
دکتر محمد مصدق در سال 1261 هجری شمسی در تهران، در یک خانواده اشرافی بدنیا آمد. پدر او میرزا هدایت الله معروف به " وزیر دفتر " از رجال عصر ناصری و مادرش ملک تاج خانم ( نجم السلطنه ) فرزند عبدالمجید میرزا فرمانفرما و نوهً عباس میرزا ولیعهد و نایت السلطنه ایران بود. میرزا هدایت الله که مدت مدیدی در سمت " رئیس دفتر استیفاء " امور مربوط به وزارت مالیه را در زمان سلطنت ناصرالدین شاه به عهده داشت، لقب مستوفی الممالکی را بعد از پسر عمویش میرزا یوسف مستوفی الممالک از آن خود می دانست، ولی میرزا یوسف در زمان حیات خود لقب مستوفی الممالک را برای پسر خردسالش میرزا حسن گرفت و میرزا هدایت الله بعنوان اعتراض از سمت خود استعفا نمود. بعد از مرگ میرزا یوسف، ناصرالدین شاه میرزا هدایت الله را به کفالت امور مالیه و سرپرستی میرزا حسن منصوب کرد.
میرزا هدایت الله سه پسر داشت که محمد کوچکترین آنها بود. هنگام مرگ میرزا هدایت الله در سال 1271 شمسی محمد ده ساله بود، ولی ناصرالدین شاه علاوه بر اعطای شغل و لقب میرزا هدایت الله به پسر ارشد او میرزا حسین خان، به دو پسر دیگر او هم القابی داد، و محمد را " مصدق السلطنه " نامید. دکتر مصدق در خاطرات خود از دوران کودکیش می نویسد: " چون مادرم پس از فوت پدر با برادرم میرزا حسین وزیر دفتر اختلاف پیدا کرد، با میرزا فضل الله خان وکیل الملک منشی باشی ولیعهد ( مظفرالدین شاه ) ازدواج نمود و مرا هم با خود به تبریز برد. در آن موقع من در حدود دوازده سال داشتم ... "
محمد خان مصدق السلطنه پس از اتمام تحصیلات مقدماتی در تبریز همراه پدر خوانده اش، که بعد از جلوس مظفرالدین شاه بر تخت سلطنت به سمت منشی مخصوص شاه تعیین شده بود، به تهران آمد.
مصدق السلطنه با وجود سن کم در نخستین سالهای خدمت در مقام مستوفی گری خراسان کاملا در کار خود مسلط شد و توجه و علاقه عموم را به طرف خود جلب نمود. در باره خدمات او در خراسان افضل الملک در کتاب افضل التواریخ چنین می نویسد: " میرزا محمد خان مصدق السلطنه را امروز از طرف شغل مستوفی و محاسب خراسان گویند، لیکن رتبه و حسب و نسب و استعدا و هوش و فضل و حسابدانی این طفل یک شبه ره صد ساله می رود. این جوان بقدری آداب دان و قاعده پرداز است که هیچ مزیدی بر آن متصور نیست. گفتار و رفتار و پذیرائی و احتراماتش در حق مردم به طوری است که خود او از متانت و بزرگی خارج نمی شود، ولی بدون تزویر و ریا با کمال خفض جناح کمال ادب را درباره مردمان بجای می آورد و نهایت مرتبه انسانیت و خوش خلقی و تواضع را سرمشق خود قرار داده است".
مصدق السلطنه بعد از مراجعت به تهران در اولین انتخابات دوره مشروطیت نامزد وکالت شد. او به نمایندگی از طبقه اعیان و اشراف اصفهان در اولین دوره تقنینیه انتخاب گردید؛ ولی اعتبار نامه او بدلیل این که سن او به سی سال تمام نرسیده بود رد شد.
مصدق السلطنه در سال 1287 شمسی برای ادامه تحصیلات خود به فرانسه رفت و پس از خاتمه تحصیل در مدرسه علوم سیاسی پاریس به سویس رفت و در این مرحله به اخذ درجه دکترای حقوق نائل آمد. مراجعت مصدق به ایران با آغاز جنگ جهانی اول مصادف بود. بعد از مراجعت به ایران مصدق السلطنه با سوابقی که در امور مالیه و مستوفی گری خراسان داشت به خدمت در وزارت مالیه دعوت شد. دکتر مصدق قریب چهارده ماه در کابینه های مختلف این سمت را حفظ می کند تا اینکه سرانجام در حکومت صمصام السلطنه به علت اختلاف با وزیر وقت مالیه ( مشار الملک ) از معاونت وزارت مالیه استعفا می دهد و هنگام تشکیل کابینه دوم وثوق الدوله مجدداً عازم اروپا می شود.
دکتر مصدق در خاطرات خود از دوران اقامت در سویس که آنرا " وطن ثانوی " خود می خواند می نویسد: " در آنجا بودم که قرارداد وثوق الدوله بین ایران و انگلیس منعقد گردید.... تصمیم گرفتم در سویس اقامت کنم و به کار تجارت پردازم. مقدار قلیلی هم کالا که در ایران کمیاب شده بود خریده و به ایران فرستادم؛ و بعد چنین صلاح دیدم که با پسر و دختر بزرگم که ده سال بود وطن خود را ندیده بودند به ایران بیایم و بعد از تصفیه کارهایم از ایران مهاجرت نمایم. این بود که همان راهی که رفته بودم به قصد مراجعت به ایران حرکت نمودم..." دکتر مصدق سپس شرح مفصلی از جریان مسافرت خود از طریق قفقاز به ایران داده و از آن جمله می نویسد چون کمونیستها بر این منطقه مسلط شده بودند، به او توصیه کرده بودند که دستهایش را با دوده سیاه کند تا کسی او را سرمایه دار نداند! دکتر مصدق اضافه می کند " به دستور ژنران قنسول ایران در تفلیس اتومبیلی تهیه نمودند که با پرداخت چهل هزار مناتت مرا به پتروسکی برساند و از آنجا از طریق دریا وارد مشهد سر ( بابلسر فعلی ) شویم. ولی چند ساعتی قبل از حرکت خبر رسید که کمونیستها دربند را تصرف کرده اند که از این طریق نیز مایوس شدم و چون ناامنی در تفلیس رو به شدت می گذاشت از همان خطی که آمده بودم به سویس مراجعت کردم."
بعد از مراجعت دکتر مصدق به سویس، مشیرالدوله که به جای وثوق الدوله به نخست وزیری انتخاب شده بود، تلگرافی بعنوان مصدق السلطنه به سویس فرستاد و او را برای تصدی وزارت عدلیه به ایران دعوت کرد. دکتر مصدق تصمیم گرفت از راه بنادر جنوب به ایران مراجعت کند.
در مراجعت دکتر مصدق به ایران از طریق بندر بوشهر، پس از ورود به شیراز بر حسب تقاضای محترمین فارس و والیگری ( استانداری ) فارس منصوب شد و تا کودتای سوم اسفند 1299 در این مقام ماند و برای ایجاد امنیت و جلوگیری از تعدی قدمهای موثری برداشت.
با وقوع کودتای سید ضیا و رضا خان، دکتر مصدق تنها شخصیت سیاسی ایران بود که دولت کودتا را به رسمیت نشناخت و از مقام خود مستعفی گشت. پس از استعفا از فارس عازم تهران شد. ولی بنا به دعوت سران بختیاری به آن دیار رفت تا کابینه سید ضیا پس از 100 روز ساقط گردید.
با سقوط کابینه ضیا، وقتی قوام السلطنه به نخست وزیری رسید، دکتر مصدق را به وزارت مالیه ( دارائی ) انتخاب نمود که با قبول شرایطی همکاری خود را با دولت جدید پذیرفت.
با سقوط دوت قوام السلطنه و روی کار آمدن مجدد مشیرالدوله وقتی از مصدق خواسته شد که با سمت والی آذربایجان با دوت همکاری کند، با این شرط که ارتشیان تحت امر او در منطقه باشند، قبول کرد. از اواخر بهمن 1300 با اواسط سال 1301 این ماموریت را پذیرفت، ولی در اواخر کار بخاطر سرپیچی فرمانده قشون آذربایجان از اوامرش بدستور رضا خان سردار سپه، وزیر جنگ وقت، از این سمت مستعفی گشت و به تهران مراجعت کرد.
در خرداد ماه 1302 دکتر مصدق در کابینه مشیرالدوله به سمت وزیر خارجه انتخاب شد و با خواسته انگلیسیها برای دو ملیون لیره که مدعی بودند برای ایجاد پلیس جنوب خرج کرده اند بشدت مخالفت نمود و آب پاکی را بر دست وزیر مختار انگلستان ریخت.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  13  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید