تعریف امواج اولتراسوند فراصوت

اختصاصی از فی توو تعریف امواج اولتراسوند فراصوت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

18 ص

رفتار موجی ـ ذره‌ای
در سال 1901 ماکس پلانک (Max Planck: 1947-1858) اولین گام را به سوی مولکول نور برداشت و با استفاده از ایده‌ی تقسیم نور، جواب جانانه‌ای به این سؤال داد. او فرض کرد که انرژی تابشی در هر بسامدِ ν ــ بخوانید نُو ــ به صورت مضرب صحیحی از νh است که در آن h یک ثابت طبیعی ــ معروف به «ثابت پلانک» ــ است. یعنی فرض کرد که انرژی تابشی در بسامد ν از «بسته های کوچکی با انرژی νh» تشکیل شده است. یعنی اینکه انرژی نورانی، «گسسته» و «بسته ـ بسته» است. البته گسسته بودن انرژی به‌تنهایی در فیزیک کلاسیک حرفِ ناجوری نبود‌ (همان‌طور که قبل‌تر در مورد امواج صوتی دیدیم)، بلکه آنچه گیج‌کننده بود و آشفتگی را بیشتر می‌کرد، ماهیتِ «موجی ـ ذره‌ای» نور بود. این تصور که چیزی ــ مثلاً همین نور ــ هم بتواند رفتاری مثل رفتار «موج» داشته باشد و هم رفتاری مثل «ذره»، به طرز تفکر جدیدی در علم محتاج بود.

تعریف امواج اولتراسوند فراصوت

امواج فراصوت به شکلی از انرژی از امواج مکانیکی گفته می‌شود که فرکانس آنها بالاتر از حد شنوایی انسان باشد. گوش انسان قادر است امواج بین 20 هرتز تا 20000 هرتز را بشنود. هر موج (شنوایی یا فراصوت) یک آشفتگی مکانیکی در یک محیط گاز ، مایع و یا جامد است که به بیرون از چشمه صوتی و با سرعتی یکنواخت و معین حرکت می‌کند. در حرکت یا گسیل موج مکانیکی ، ماده منتقل نمی‌شود. اگر ارتعاش ذرات در جهت عمود بر انتشار صوت باشد، موج عرضی است که بیشتر در جامدات رخ می‌دهد و در صورتی که ارتعاش در راستای انتشار امواج باشد، موج طولی است. انتشار در بافتهای بدن به صورت امواج طولی است. از این رو در پزشکی با اینگونه امواج سر و کار داریم.

تعریف مدیریت

اختصاصی از فی توو تعریف مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

مدیریت امور اداری

مدیریت اداری پشتیبانی  کننده واحد در زمینه های اداری خدمات و تدارکات است که در زمینه های زیر فعالیت دارد

-کارگزینی کارکنان :

این بخش کلیه اقدامات مدیریت منابع انسانی شامل تامین و سازماندهی و انتصاب نیروی انسانی , آموزش و پرورش نیروی انسانی , ترفیعات , جابجاییها, مرخصی , ماموریت , برکناری از خدمات , بازنشستگی , برقراری حقوق و مزایای کارکنان  غیر هیئت علمی , بایگانی اسناد و مدارک را انجام میدهد.

-تدارکات واحد :

کلیه اقدامات مربوط به تهیه نیازمندیها  اعم از کالا و خدمات نگهداری و مدیریت انبارها و واگذری اجناس مورد نیاز به بخش های مختلف دانشگاه را زیر نظر مدیر اداری و با هماهنگی مدیر مالی به انجام میرساند

- بخش خدمات :

این بخش کلیه کارهای خدماتی واحد از قبیل انتظامات , نگهداری فضای سبز , ترابری افراد/اشیاء , نظارت محوطه و ساختمانها را زیر نظر مدیر اداری به انجام می رساند.

در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود

-اهم وظایف و اختیارات

1-تهیه و تدوین بودجه سالیانه و پیشنهاد آن به رئیس واحد

2- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکیلات واحد و بر آورد نیروی انسانی مورد نیاز واحد

3- اجرای عملیات مالی واحد و مراقبت در رعایت مقررات مالی

4- تهیه و اجرای طرحهای رفاهی کارکنان با توجه به امکانات واحد

5- تهیه و تدارک نیازمندیهای واحد برابر ضوابط مربوط

6- نظارت دقیق بر کمیسیون معاملات واحد

7- انجام کلیه امور حقوقی واحد و استفاده از نظرات متخصصین و دفتر حقوقی سازمان مرکزی  در مواقع لزوم

8- همکاری با رئیس واحد برای اجرای هر چه بهتر وظائف مربوط به بخشهای ستاد واحد

مدیریت و موفقیت

با نگاهی گذرا به گردونه عالم هستی، این مسئله روشن می‌گردد که ساختمان وجود هر انسانی، دارای یک نظام تشکیلاتی فوق العاده ظریف و پیچیده است. اداره این نظام تشکیلاتی، با مدیریت صحیح، توانا، بصیر و بی نهایت آگاه میسر است.

انسان نیز به عنوان یک موجود اجتماعی که ناگزیر است تمام نیازهای خود را در پناه زندگی جمعی تأمین نماید، ناگزیر است در زندگی جمعی خود برای جلوگیری از هرج و مرج و هدر رفتن نیروها و استعداد بالقوه و تبدیل آن به فعالیت، دارای یک تشکیلات و سازماندهی و مدیریت منظم باشد.

تعداد صفحات: 25

گزارش کارآموزی تعریف پست فشار قوی

اختصاصی از فی توو گزارش کارآموزی تعریف پست فشار قوی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود گزارش کارآموزی  رشته برق تعریف پست فشار قوی بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 75

گزارش کارآموزی آماده,دانلود کارآموزی,گزارش کارآموزی,گزارش کارورزی

این پروژه کارآموزی بسیار دقیق و کامل طراحی شده و جهت ارائه واحد درسی کارآموزی میباشد

تعریف پست فشار قوی:

یک‌پست فشار قوی مجموعه ای از تجهیزات می‌باشد که به منظور تغییر سطح ولتاژ با بوجود آوردن امکان تغذیه نقاط مختلف و تقسیم انرژی الکتریکی بین آنها مورد استفاده قرار می گیرد .  انواع پستهای فشار قوی بر حسب نوع کار : 1ـ پستهای نیروگاهی یا بالا برندة ولتاژ (Step Up Substation) : وظیفة این پستها افزایش ولتاژ خروجی ژنراتورها به سطح ولتاژ انتقال می‌باشد. 2ـ پستهای انتقال (High Voltage Substation) : وظیفه پستهای انتقال ، کاهش ولتاژ الکتریکی به سطح ولتاژ فوق توزیع و همچنین تقسیم این ولتاژ به خروجی های متعدد می باشد . 3ـ پستهای توزیع(Distributio Substation) : وظیفة این پستها پایین آوردن ولتاژ از سطح فوق توزیع به سطح توزیع بوده و انرژی الکتریکی در این سطح را زا طریق فیدرهای مختلف تحویل می دهد . 4ـ پستهای فشار ضعیف(Low Voltage Substation) : که وظیفه آن تبدیل ولتاژ توزیع به ولتاژ فشار ضعیف است که قابل استفاده در مصارف صنعتی و خانگی باشد . 5ـ پستهای کلیدی یا کوپلاژ(Switching Substation) : در این پستها سطح ولتاژ تغییر ننموده و صرفاً بعنوان یک تقسیم کننده ولتاژ ثابت را در فیدرهای مختلف و متعدد تغذیه می نماید . در عمل ممکن است یک پست ترکیبی از دو یا چند نوع فوق الذکر باشد که هم  افزاینده و هم کاهنده و هم بصورت یک پست کلیدی باشد . انواع پستها از لحاظ استقرار فیزیکی : پستهای فشار قوی از لحاظ وضعیت استقرار آنها به دو دسته تقسیم می‌گردند: 1ـ پستهای باز یا خارجی (Out door s/s) : در این گونه پستها تجهیزات فشار قوی در معرض شرائط جوی محیط از قبیل گرد و خاک ، باد ، باران ، رعد و برق و غیره بوده و عایقی بین آنها و هوا نمی باشد . 2ـ پستهای بسته یا داخلی (in door S/S) : در این گونه پستها تجهیزات فشار قوی در داخل اطاق یا سالن سر پوشیده قرار دارند .  پستهای باز نیز به چند دسته تقسیم می شوند : 1ـ پستهای معمولی (conventional) : این پستها در جاییکه محدودیت زمین وجود نداشته باشد احداث می گردد و عایق بین فازها و تجهیزات و زمین ، هوا می باشد و از این نظر می بایست فاصله ایمنی و مجاز کاملاً رعایت گردد . این پستها از نظر هزینه از بقیه پستها ارزانتر می باشد .   2ـ پستهای گازی یا (Gas Insulated Substation) : کلیه تجهیزات فشار قوی در پستهای گازی در داخل محفظة فلزی قرار دارند که بوسیلة گاز SF6 یا هگزافلوئور گوگرد که دارای خاصیت عایقی خوبی می باشد تحت فشار معینی پر شده است و چون خاصیت عایق گاز SF6 تقریباً سه برابر هوا می باشد درنتیجه فضای پستهای گازی بمراتب کوچکتر از پستهای معمولی می‌باشد و در جاییکه محدودیت زمین مطرح باشد خیلی مناسب است . از مزایای دیگر پستهای GIS اینست که چون درمعرض مستقیم عوامل جوی نمیباشد لذا امکان آلودگی و رطوبت وجود نداشته و بروز اتصالی و حوادث دیگر به مراتب کمتر می باشد و از طرفی به علت ایزوله بودن قسمتهای برقدار وتحت ولتاژ از افراد ایمنی آن در حد بسیار بالایی می باشد . یکی از معایب پستهای گازی مایع شدن گاز به هنگام برودت هوا در درجه حرارتهای خیلی پایین می باشد از طرفی هزینه این پستها خیلی بالا می باشد .  3ـ پستهای سیار (Mobiel Substation) : این پستها نیز بصورت GIS بوده تا از نظر حجم تجهیزات و وزن کل پست  کاهش پیدا نماید ترانسفورماتور و سایز تجهیزات بر روی یک یا دو تریلر که می توان توسط یدک کش مخصوص حمل و جابجا کرد نصب گردیده است . قدرت این پستها که درحدود 30  تا 40(MVA) می باشد و معمولاً بصورت 63.20, 132.20, 230.20, 230.63 کیلو ولت در ایران مورد استفاده قرار می‌گیرند . مزیت این نوع پست در جابجایی سریع و استقرار آن در نقاط جدید و مورد نیاز می باشد .  پستهای بسته یا داخلی نیز خود به سه نوع تقسیم می گردد : 1ـ پستهای فشار قوی باز : به پستهای اطلاق می شود که علاوه بر شینها سکسیونرها و دیژنکتورها نیز پشت دربهای توری حداقل از یک طرف قابل رؤیت باشد .  2ـ پست فشار قوی نیمه باز : در این نوع پستها قطعات زیر فشار تا ارتفاع دسترسی از هر جهت محفوظ و پوشیده هستند و از آنجا به بعد ( اغلب سکسیونرها و شین ها ) آزاد و قابل  رؤیت باشد .  3ـ پست فشار قوی بسته : در این پست تمام قسمتهای زیر ولتاژ حتی شین ها در یک محفظه کاملاً بسته و پوشیده با دربهای فلزی نصب شده اند ( پستهای تابلویی و یا قفسه ای ) نظر به اینکه این پست از همه طرف کاملاً مسدود است . می توان حتی آن را تحت شرایطی در هوای آزاد نیز قرار داد ( مانند کیوسکهای فشار قوی توزیع برق شهری ) بد نیست در اینجا اشاره ای هم به انواع خطوط انتقال بکنیم این خطوط جهت انتقال انرژی الکتریکی از محل تولید کننده به مصرف کننده ساخته شده اند و چون در طی این مسافت زیاد افت ولتاژ به وجود می آید باید ولتاژ خطوط را بالا برد این خطوط همگی به صورت سه فاز می باشد و از نظر قرار گرفتن هادیها روی برج به سه دسته تقسیم می شود :  1ـ خطوط تک مداره (single circuit) : در این نوع خطوط شکل دکل یا برج یا پیلون یا تاور طوری است که در هر  فاز خط تنها یک هادی الکتریکی قرار گرفته است .  2ـ خطوط دو مداره (Double circuit) : در این نوع خطوط دو مداره سه فازه و هر دو مدار روی یک برج قرار گرفته‌اند.   3ـ خطوط باندل (Bundle) : در این نوع خطوط هر فاز مرکب از چند هادی که ازلحاظ اندازه کاملاً مساوی  هستند تشکیل می شود . بکاربردن سیستم باندل بخاطر ظرفیت انتقال زیادتر و پایین آوردن ولتاژ بحرانی کرونا می باشد . بطور کلی پست ها یکی از قسمتهای مهم شبکه های انتقال و توزیع انرژی الکتریکی می باشند زیرا وقتیکه بخواهیم انرژی الکتریکی را از نقطه ای به نقطه دیگر انتقال دهیم برای اینکه بتوانیم از افت ولتاژ جلوگیری نماییم بایستی بطریقی ولتاژ تولید شدة ژنراتور را بالا برده و سپس آنرا انتقال داده تا به مقصد مورد نظر برسیم و در آنجا دوباره ولتاژها را پایین آورده تا جهت توزیع آماده شود کلیة این اعمال در پستهای انتقال و توزیع انجام می شود .   در یک پست فشار قوی وظیفه اصلی نبدیل ولتاژ می باشد که وظیفه را المنت اساسی پست یعنی ترانسفورماتور قدرت انجام می دهد . جهت اندازه گیری پارامترهای اساسی انرژی الکتریکی نیاز به مبدلهای جریان و ولتاژ می باشد (VT,CT) و همچنین جهت قطع و وصل مدار نیاز به کلیدهای فشار قوی نظیر سکسیونر و دیژنکتور می باشد بعلاوه یکسری وسایل دیگر نظیر برقگیر، لاین تراپ و… جهت حفاظت و … مورد نیاز می‌باشد . جهت حفاظت خطوط و وسایل نصب شده در پست نیاز به رله های حفاظتی و همچنین در مواقعی که برق پست قطع می شود نیاز به یک ولتاژ ثابت و ذخیره شده می باشد که آن توسط سیستم باطریخانه تأمین می شود .

دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی

اختصاصی از فی توو دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.

برنامه‌ریزی و تغییر

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.

استراتژی

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد. مدیریت استراتژیک

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

• اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

• خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

فرهنگ و مدیریت استراتژیک

یک تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی کشور ما با سایر کشورها وجود دارد که کار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است که در بسیاری از کشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیکه در نظام اسلامی‌ ما همه سازمانها و امکانات و توانمندیها در راستای یک هدف ایدئولوژیک و فرهنگی تعریف شده‌اند.
بنابراین قرار است که همه سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایده بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند که موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامه‌‌ریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌کارگی، یکدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌کردن، تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند که بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌کاره یا هیچ‌کاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریک می‌شوند و در کوتاهیها و اشتباهات پای خود را کنار کشیده و سلب مسئولیت می‌کنند. به نظر می‌رسد که بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمره اقدامات اساسی برای توسعه همه‌جانبه و دستیابی به اهداف کلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیک جای خود را در همة سازمانهای دولتی و خصوصی کشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه کامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در کشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای کوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق کاملاً بارزی دارد.
تعداد صفحه :28

مقاله کارآفرینی تعریف کارآفرینی دانشجویان

اختصاصی از فی توو مقاله کارآفرینی تعریف کارآفرینی دانشجویان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود مقاله کارآفرینی  تعریف کارآفرینی دانشجویان بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 45

این پروژه کار آفرینی هم در قالب درس کار آفرینی دانشجویان عزیز قابل ارائه میباشد و هم میتوان به عنوان طرح توجیهی برای دریافت وام های اشتغالزایی به سازمان مورد تقاضا ارائه نمود

مقدمه: 

کشوری که می¬خواهد توسعه یابد، باید به اندازه کافی کارآفرین داشته باشد . منظور از کارآفرین عناصری هستند که علاوه بر داشتن علم در یک حوزه تخصّصی ، از قدرت        ریسک¬پذیری بالایی برخوردارند، دارای خلاقیّت و نوآوری هستند، اهل کار وتلاش هستند و از نفس¬کار لذّت می برند . در شرایط موجود کشور، یکی از معضلات توسعه،  تعداد محدود کارآفرینان است . پس به دلیل نقش و جایگاه ویژه کارآفرینان در روند توسعه و رشد اقتصادی ، بسیاری از دولت ¬ها در کشورهای توسعه یافته یا در حال توسعه تلاش می کنند با حداکثر امکانات و بهره برداری از دستاوردهای تحقیقاتی، شمار هر چه بیش¬تری از جامعه را که دارای ویژگی کارآفرینی هستند به آموزش در جهت کارآفرینی  و فعالیّت های کارآفرینانه تشویق و هدایت کنند . کارآفرینان با مهارتی که در تشخیص فرصت¬ها ، موقعیّت¬ها و ایجاد حرکت در جهت توسعه این موقعیّت¬ها دارند ، پیشگامان حقیقی تغییر در اقتصاد و تحولات¬اجتماعی محسوب      می¬شوند . امروزه کارآفرینی به عنوان یکی از تازه ترین موضوعات دانشگاه های مهندسی مبدل شده است. تعداد دانشکده هایی که دروس مرتبط به کارآفرینی را تدریس می کنند از 24 دانشکده در سال 1970 به بیش از 500 دانشکده در سال 1993 افزایش یافته است و امروزه کمتر دانشکده ای را می توان یافت که دروس کارآفرنی را ارائه ننماید. (شاه حسینی، 1383، ص 124) متأسّفانه در کشور ما و در چند برنامه اخیر توجّه خاص به این مهم نشده و حتی می توان گفت که این مفهوم برای بسیاری از دست اندرکاران و افراد جامعه ناشناخته و غریب می باشد . شاید به همین دلیل است که تا کنون برنامه¬ریزی و بستر¬سازی مناسبی در حوزه¬های اقتصادی ، اجتماعی و نظام آموزشی کشور برای توسعه کارآفرینی به ویژه در دانشگاه های کشور صورت نپذیرفته است . در شرایط کنونی اقتصاد کشورمان که با مسائل و نارسائی¬های مهمی نظیر فرار مغزها ، بیکاری یا کم کاری (به ویژه فارغ التحصیلان دانشگاه ها و نیروی انسانی متخصص) کاهش سرمایه گذاری دولت ، عدم تحرک و رشد اقتصادی کافی روبروست، پرورش و آموزش کارآفرینان و رشد هر چه بیشتر کارآفرینی و برطرف کردن موانع کارآفرینی در کشور به ویژه در میان          قشر تحصیل کرده و دانشجو از اهمیّت مضاعفی برخوردار است . سن از عواملی است که مورد مطالعه قرار گرفته است، در ارزیابی نتایج تحقیقات در این مورد مهم است که سن کارآفرینی (سنوات تجربی کارآفرین) و سن شناسنامه ای را از هم جدا کنیم. بر حسب سن شناسنامه ای اغلب کارآفرینان حرفه کارآفرینی خود را در سنین بین 22 تا 45 آغاز کرده اند. تحقیقات نشان می دهد در این مورد بین کارآفرینان زن و مرد تفاوت وجود دارد. عموماً کارآفرینان مرد این روند را از اوایل 30 تا 40 سالگی آغاز می کنند در حالی که کارآفرینان زن در اواسط 30 تا 40 سالگی به فعالیت کارآفرینانه دست می زنند. (هستریج، 1383، ص 97) 1-2- بیان مسئله با عنایت به آنچه در مقدمه آمد این پرسش مطرح است که موانع کارآفرینی فارغ التحصیلان    رشته مدیریت در سازمان¬های دولتی شهر تهران و کرج چیست؟ و راهکارهای اساسی جهت  توسعه کارآفرینی در میان آن¬ها کدام است؟ این تحقیق بر آن است تا این مهم را در میان فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران که در سازمان های دولتی مشغول به کار هستند و با تمرکز بر روی موانع رفتاری ، ساختاری و محیطی مورد بررسی قرار دهد. در این تحقیق در نظر است موانع کارآفرینی از ابعاد سه گانه رفتاری ، ساختاری و محیطی مورد بررسی قرار گیرد و سپس با استفاده از متون علمی و مصاحبه با خبرگان، موانع شناسایی شده و سرانجام از طریق پرسشنامه نظر سنجی در یک نمونه آماری 50 تایی در میان فارغ التحصیلان رشته مدیریت موانع مزبور اندازه گیری گردد . هدف اساسی این پرسشنامه استخراج و تعیین عوامل رفتاری ، ساختاری و محیطی می باشد که در مسیر توسعه کارآفرینی سازمانی ایجاد مانع می¬کنند.  مدل مفهومی¬تحقیق ، مدل سه شاخگی است که کلیه موانع کارآفرینی را در قالب سه شاخه: موانع رفتاری ، موانع ساختاری و موانع محیطی با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه مورد بررسی قرار داده که داده های تحقیق با استفاده از آزمونهای آماری در بخش¬های بعدی منعکس گردیده است. باشد تا با شناسایی و تبیین مشکلات و موانع کارآفرینی در میان این قشر، گامی در جهت گسترش و رشد کارآفرینی برداشته شود.  1-3- اهمیت موضوع : نگاهی هرچند اجمالی به شرایط خطیر امروز کشورمان و با توجه به تاثیرات انکارناپذیر پارامتر های اقتصادی از قبیل نرخ بیکاری نیروی متخصص و همچنین ساده و اثر بی چون و چرای آن بر مشروعیت سیاسی ، اهمیت موضوعاتی از قبیل کار آفرینی را هر چه بیشتر آشکار می کند . 1-4- اهداف ¬تحقیق: اهداف تحقیق را می توان به دو بخش  هدف اصلی و فرعی تقسیم نمود : 1-4-1-  هدف اصلی: 1)    تعیین و تبیین موانع کارآفرینی فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج 1-4-2-  اهداف فرعی: 1)    تعیین و تبیین موانع رفتاری کارآفرینی در میان فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج 2)    تعیین و تبیین موانع ساختاری کارآفرینی در میان فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج 3)    تعیین و تبیین موانع محیطی کارآفرینی در میان فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج 4)    ارائه راهکارهای اساسی پیرامون رفع موانع رفتاری ، ساختاری و محیطی در جهت توسعه کارآفرینی 1-5- سئوالات پژوهشی: 1)    چه موانع رفتاری در کارآفرینی فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج وجود دارد ؟ 2)    چه موانع ساختاری در کارآفرینی فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج وجود دارد ؟ 3)    چه موانع محیطی در کارآفرینی فارغ التحصیلان دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سازمان های دولتی شهر تهران و کرج وجود دارد ؟ 1-6- فرضیات تحقیق: 1)    عوامل رفتاری در کارآفرینی فارغ التحصیلان ایجاد مانع می¬کنند. 2)    عوامل ساختاری در کارآفرینی فارغ التحصیلان ایجاد مانع می¬کنند. 3)    عوامل محیطی در کارآفرینی فارغ التحصیلان ایجاد مانع می¬کنند. 1-7- تعریف علمی و مفهومی کارآفرینی سازمانی: کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیّت توسعه داده می شوند.  1-7-1- تعریف عملیاتی کارآفرینی سازمانی: فعالیّت¬هایی می¬باشند که به طور صریح از حمایت قانونی و منابع سازمانی در جهت  تلاش-های نوآورانه برای ارائه محصول جدید ، رشد ، بهبود محصول و فرآیندهای جدید تولید، برخوردار می¬گردند و سبب می شوند شرکت نوآورتر شده و نسبت به موقعیتهای بازار سریعتر عکس العمل نشان دهد و از طریق ایجاد حسِّ مالکیت، کارکنان را بر می¬انگیزاند و به اجرای یک اندیشه نوآورانه منجر می¬شود.  1-7-2- تعریف عملیاتی کارآفرین سازمانی: کارآفرین سازمانی، فردی است که مجری و اهل عمل است . افرادی هستند که در محیط-های انگیزشی و حمایتی فعالیّت می کنند و کلید اصلی بازاریابی و توسعه محصول در یک شرکت می¬باشند .  در زیر چتر یک شرکت محصولات ، فعالیّت ها و فناوری جدید را کشف و به            بهره برداری می رساند و حیثیت شغلی خود را بر روی نتایج حاصل از نوآوری می گذارند و این فرد محاسبه می کند که چگونه یک فکر را به یک واقعیت سودآور تبدیل نماید . 1-8- قلمرو تحقیق : این تحقیق در بازه زمانی سال 1385 و در محدوده مکانی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام یافته و قابل تعمیم به زمان و یا مکان دیگری ندارد .